Conditions de motivation de l'équipe projet

Engagement et motivation de l’équipe projet

Cette section traite de l’engagement des ressources en mode projet ou en mode plateau et des moyens spécifiques à l’obtention d’une motivation exceptionnelle des équipes leur permettant d’atteindre et de dépasser des objectifs exceptionnellement ambitieux.

Dans l’entreprise à la recherche de performance, l'approche classique d'une hiérarchie appliquant des contrôles verticaux fait place à l'engagement de tous dans le processus horizontal de production. Les motivations théoriques des deux principes sont identiques, mais les moyens divergent pour une qualité de résultats sans commune mesure. Les applications " mutent ", les équipes de projet se spécialisent, les principes du SWAT s’imposent.

L’équipe chargée du développement d’un projet de SI conduit selon les principes " Agiles " est un groupe de travail composé de personnels de type spécialiste-généraliste, généralistes du développement et experts sur des techniques ou outils précis (Figure 1). La coordination harmonieuse de ces profils à travers un contrat de projet initie une dynamique de groupe basée sur la gestion de la complémentarité. Cette synergie favorise le sens de l’identité de l’équipe, le partage de l’information et la notion d’entraide.

Initialement, dans les projets de développement, la qualification de SWAT se limitait à l’équipe informatique. La complexité des projets actuels impose une participation accrue et parfois permanente d’utilisateurs ou de membres de la maîtrise d’ouvrage. La notion de SWAT s’étend alors à toutes les personnes engagées en " mode projet ".

Note : à l’origine, SWAT correspond à Special Weapons and Tactics, la célèbre force d’intervention américaine. Dans l'engagement d'un projet de développement, on retiendra plutôt l’acronyme de Skill With Advanced Tools.

Idéologie organisationnelle

Le sens de la mission

Les membres d’une équipe de développement Agile partagent un certain nombre de valeurs. La première de ces valeurs est l’ambition de participer à une réalisation exceptionnelle à travers la réussite d’un projet nouveau et passionnant. Les participants ont généralement choisi cette forme d’organisation qui peut s’avérer très contraignante, pour bénéficier d’un élargissement de leur marge de manœuvre traditionnelle. Un SWAT ne peut pas se construire dans le cadre d’une organisation établie dont l’action sera freinée par les procédures et les traditions.

La taille de l’équipe est idéalement de 4 à 6 personnes afin de permettre à ses membres de nouer des relations fortes. Bien qu’il n’y ait pas officiellement de " chef " dans un SWAT, lorsqu’un leader non hiérarchique émerge par sa personnalité ou ses connaissances, son charisme joue alors un rôle prépondérant dans la cohésion du groupe face aux interventions externes. Il est peu fréquent qu’une structure classique existante permette l’émergence de ce type d’assimilation des ambitions personnelles aux ambitions de l’organisation.

L’émergence de l’idéologie

Les décisions prises en toute autonomie par l’équipe vont progressivement permettre l’émergence d’une idéologie autorenforcée par le mythe du succès attaché aux projets particulièrement réussis. Pour reprendre les termes de Selznick, le SWAT passe alors du stade " instrumental " de simple outil de développement au stade " institutionnel " d’exemple organisationnel.

Le processus d’identification

Au dernier stade d’identification, la loyauté est devenue le lien prédominant entre les membres du SWAT. Cette loyauté s’exprime par un renforcement de l’investissement personnel dans l’atteinte des objectifs du SWAT et par là même des objectifs de l’organisation.

Le recrutement

Généralement la création d’un nouveau SWAT ou le remplacement d’un des membres se fait par cooptation suivant deux opportunités possibles :

 L’idéologie de participation attire le nouveau membre qui tente de se faire accepter. C’est une identification naturelle.

 Les membres de l’équipe existante contactent une personne choisie en fonction d’une complémentarité recherchée et d’un profil psychologique en adéquation avec l’idéologie du groupe. C’est une identification sélective.

La complémentarité des membres conditionne l’équilibre technique du groupe et sa performance. Les principales connaissances devant être couvertes sont les suivantes :

  • notations et formes de modélisation
  • langages et outils de développement
  • frameworks et paternes techniques
  • bases de données
  • gestion de tests, stress, configuration, version
  • objets de bureautique communicante
  • gestion documentaire
  • métrique des charges et planification
  • méthode et technique du pilotage de projet
  • justifications économiques et financières
  • aspect budgétaire et comptable
  • pilotage des risques et des enjeux
  • suivi et reporting de projet
  • Le logiciel Évaluateur permet d’évaluer la performance résultant de cette couverture technique.

    Une fois sélectionné, accepté et " endoctriné" le membre devient l’égal des autres et peut même, dans la forme la plus pure de la décentralisation, partager le pouvoir.

    Lorsque l’identification est à la fois suffisamment forte et naturelle pour jouer le rôle d’un mécanisme de coordination, l’organisation atteint la configuration " missionnaire "

    L’ organisation missionnaire

    L’idéologie du SWAT est extrêmement simple et forte : le principal est l’atteinte des objectifs de la mission. Selon la méthode RAD, cette mission est nécessairement définie, formalisée et évaluée. La formalisation des récompenses offertes aux membres du groupe pour l’atteinte et le dépassement de ces objectifs s’affirme alors comme un outil puissant pour atténuer l’impact des contraintes que l’équipe s’impose dans sa recherche de performance.

    Il est à noter que les différences de qualifications professionnelles peuvent être un frein si elles se révèlent incompatibles avec l’idéologie. En effet, l’organisation missionnaire souhaite éviter les différences de statut entre ses membres.

    Enfin, la dernière caractéristique de l’organisation missionnaire est sa taille réduite : seule cette taille permet les contacts personnels, dont dépend l’idéologie forte. Lorsque la taille de l’organisation ne permet plus ce contact personnel entre ses membres, l’organisation missionnaire tend à diviser l’unité initiale en répliques fondées sur la même idéologie.

    Motivation et conditions d’opération

    La totalité du cycle de développement doit être réalisée par une équipe de base, totalement engagée dans son projet et en total accord avec la méthode qu’elle emploie. L’équation Performance = Qualité + Motivation est au coeur de la culture du SWAT.

    La base de l'équipe de développement Agile est un petit groupe d'informaticiens expérimentés qui doit avoir le sens de son identité. James Martin déclare " Ils doivent disposer de locaux spécialement aménagés et décorés, et la réalisation des engagements doit donner lieu à des célébrations, leur coordonnateur surveillera tout signe précurseur de burn-out ". Pour avoir travaillé dans des entreprises américaines, je n'ai rien contre ces principes. A Bell MC, la directrice générale organisait des pique-niques le midi et fabriquait lui-même les hamburgers.

    Utiliser des ressources d’un profil unique de type " concepteur-développeur " présente de multiples intérêts mais aussi des contraintes dans leur engagement. Les ressources doivent intervenir simultanément dès le début réel du projet informatique.

    Leur compréhension est alors globale et unique. Les utilisateurs ne sont pas sollicités à de nombreuses reprises. Lors de la modélisation détaillée, si le projet est conséquent, ces ressources se spécialisent dans un sous-projet pour entrer " just-in-time " dans le flot du détail. La formalisation et le transfert d’information sont minimisés ainsi que les risques d’erreurs inhérents à ces activités. Faire produire des dossiers détaillés par des analystes, puis les faire développer par des programmeurs laisse place à l’interprétation et à l’erreur. Cette étape est non seulement coûteuse, mais les documents produits sont souvent inutilisables dans un développement moderne.

    A l’exception du descriptif du périmètre global, dans un projet informatique moderne, tout besoin détaillé doit s’exprimer sous la forme d’une modélisation. Un texte seul n’est pas représentatif d’une des étapes du développement, car sa portée et sa capacité d’autovalidation sont trop limitées. Seule la modélisation peut garantir un niveau de compréhension concrètement matérialisable en application. Cela implique un effort de formation de la part de la maîtrise d’ouvrage si elle souhaite spécifier elle-même ses exigences dans une forme directement utilisable par la maîtrise d’œuvre. En attendant cette MOA idéale, le SWAT propose un renforcement des liens entre les informaticiens de l’équipe et les utilisateurs.

    Un défi " projet " tangible

    Pour assurer un engagement optimum des ressources, des règles précises sont mises en œuvre dès le début du projet :

     le défi à relever est précisément défini ;

     la récompense et les conditions d’obtention sont formalisées ;

     le niveau d’engagement individuel souhaité est pris en compte ;

     les travaux sont personnalisés au niveau individuel ;

     l’autonomie de l’équipe en termes de moyens est organisée.

    Dans le " contrat projet ", il faut toujours s'attacher à respecter le réalisme. On évite, par exemple, de tenter de faire " entrer " à tout prix la planification dans les délais en la manipulant sans vergogne.

    Confronté à un problème de ce genre, le RAD révise à la baisse les fonctionnalités du projet, quitte à revenir sur cette décision si la réalité le permet ensuite, plutôt que d’accroître la taille du SWAT.

    En cours de projet, le pilote doit s’assurer de la continuité de l’engagement qu’il a suscité en début de projet. Pour ce faire, il doit régulièrement :

     récompenser informellement les signes de solidarité ;

     publier régulièrement l’avancement global des résultats ;

     surveiller que l'enthousiasme ne fléchisse pas;

     fêter l’accomplissement des jalons significatifs ;

     favoriser l’émergence de signes d’identité de l’équipe.

    Une équipe doit communiquer formellement dans un cadre déterminé, sinon, elle est inefficace et passe son temps à corriger ses propres erreurs. La mauvaise distribution des tâches, l'excès de parallélisme, la sous-estimation chronique du volume de travail ruinent les bonnes volontés individuelles. Il en est de même d'une utilisation dogmatique de la méthodologie.

    Au-delà du profil général et de la complémentarité spécifique des membres d’un SWAT, ce qui différencie avant tout une équipe de " gagnants ", c’est l’esprit qui naturellement en émerge. Aussi, faut-il favoriser toutes les formes de participation extraprofessionnelles susceptibles de favoriser la cohésion de l’équipe. Une équipe de projet dont les membres n’éprouvent pas le besoin de déjeuner ensemble le plus souvent possible devient difficilement un SWAT. D’expérience, je peux assurer que l’humour en général, et la naissance d’un humour de " projet " en particulier, est un pas significatif vers la sensation d’appartenance qui caractérise les équipes " gagnantes ".

    Les conditions matérielles de travail

    Pour opérer dans un mode optimal l’équipe projet doit disposer d’un environnement de travail satisfaisant. Cette notion, formellement définie par J. Martin et évaluée en termes d’impact dans l’outil Evaluateur, inclut dans l’esprit du SWAT :

     l’espace, l’isolation, la personnalisation et la décoration des bureaux,

     l’autonomie dans l’organisation générale, les horaires, l’obtention de ressources matérielles,

     un budget d’opération pour des actions visant à améliorer la cohésion de l’équipe,

     des outils logiciels et matériels au meilleur niveau technologique possible,

     une direction démocratique pour les choix et les prises de risques.

    La liberté d’action du groupe se limite aux choix internes du projet, car l’entreprise dans son ensemble n’est généralement pas une démocratie. Il convient donc d’éviter le développement du " syndrome de l’entrepreneur ", qui porte à considérer qu’une décision ou une idée est applicable dès lors qu’elle est partagée par les membres du groupe. Pour cette raison, il est souhaitable que l’avis d’une personne extérieure à l’équipe, l’animateur-facilitateur, par exemple, soit régulièrement sollicité.

    Compte tenu de l’engagement, le plus souvent exceptionnellement fort, qui est attendu des membres d’un SWAT, des récompenses significatives sont précisées dès le début du contrat projet :

     prime correspondant à l’atteinte d’objectifs ambitieux,

     prime correspondant à l’atteinte d’objectifs très ambitieux,

     avantages matériels exceptionnels en réponse à des exigences exceptionnelles.

    Ces récompenses ne sont pas toujours aisées à mettre en œuvre dans les organisations conservatrices. Alors que, dans les SSCI opérant sur des forfaits, les gains potentiels sont déterminants.

    Au Canada, dans ce contexte, la société de services qui m’employait comme directeur des projets " au forfait " estimait à un pourcentage fixe sa marge bénéficiaire sur le projet terminé dans les temps. L’arrangement passé entre l’entreprise et les membres de l’équipe projet était simple : allez plus vite, et nous partagerons les bénéfices additionnels. Ainsi, dans un projet de 500 000 $ où une équipe de 4 personnes avait gagné deux mois sur les 12 prévus initialement, la prime de fin de projet s’était élevée à 10 000 $ par développeur. La société de services voyait pour sa part son bénéfice de 75 000 $ s’accroître de plus de 40 000 $ et, dans le même temps, son principal risque, le dérapage du planning, sérieusement réduit par la motivation de ressources personnellement parties prenantes du bénéfice en résultant. La performance a un prix, mais ce prix n’est rien en regard des économies qu’elle permet de réaliser et surtout des gains stratégiques qui en découlent. Tout est un rapport de retour sur investissement.

    L’écart entre le temps de réalisation considéré comme optimal lors du démarrage du projet et celui réellement obtenu par la performance de l’équipe, s’exprime dans les projets stratégiques par un avantage concurrentiel dont l’intérêt se situe bien au-delà de la simple économie de moyen.

    Comme cela a été évoqué précédemment, la plus grande partie des récompenses doit être collective, mais il ne faut pas oublier de comptabiliser individuellement toutes les actions de soutien afin de permettre à une vraie culture d’entraide de se développer sans pénaliser les meilleurs éléments. Dans un SWAT, l’esprit d'équipe naît d’un consensus englobant les objectifs de la mission et l'adhésion au système de priorités défini par le contrat projet. C’est cela l’esprit du SWAT : chaque élément conscient de sa place, de ses forces, de ses faiblesses, de ses droits et de ses devoirs.

    L’esprit d’équipe et la technicité

    La composition d'une équipe de développement RAD requiert une attention toute particulière en ce qui concerne la dynamique des relations interpersonnelles. Une seule personne peut démotiver un groupe. Du côté des informaticiens, si il est évident que les compétences techniques sont nécessaires, elles ne permettent pas à elles seules d’assurer des relations interpersonnelles harmonieuses. La maîtrise de Visual Basic, de JBuilder ou d'un AGL n'est pas en soi la connaissance universelle. Des personnes exerçant de grandes responsabilités ou dotées d’une culture technique ou organisationnelle exceptionnelle peuvent en ignorer totalement l’existence et l’emploi. Aussi, un expert d’une technique particulière, s’il est engagé, devra apprendre à se sentir simplement " complémentaire ".

    Contrairement à des idées reçues, les programmeurs excessivement compétents et techniques sont à éviter. Tout au moins lorsqu'ils s'attachent à mettre en œuvre l'intégralité de leur astucieux savoir sans parvenir à le partager. En effet, les langages de développement sous Windows disposent d'un nombre impressionnant de fonctions complexes. La diversité des solutions possibles est telle que la maintenance d'un module réalisé par un " top " développeur peut devenir presque inexploitable après son départ.

    En termes de compétences ou de diplômes, il ne faut pas surdimensionner l'équipe de développeurs, surtout si le projet s'étale sur plus de six mois. Cette tendance pourtant permise par les conjonctures difficiles et par le chômage, conduit rapidement à l'insatisfaction et à la démotivation.

    Les membres de l'équipe n'ayant pas l'expérience du RAD doivent bénéficier d'une formation théorique abordant les principes de conduite d'entretien, de modélisation directe et de prototypage actif. La clé de la productivité est le développeur de haut niveau qui sait intégrer la conception et la réalisation. Gupta simplifiait la question en affirmant : " Le principal outil du développeur est le carnet de chèques qui lui permet d’acquérir les objets qu’il n’aura pas à réaliser lui-même. "

    Une culture d’entraide comptabilisée

    Une culture d’entraide est à la base de l’efficacité des groupes de développement rapide. Elle doit être initiée par le coordonnateur RAD, puis comprise et développée par tous les participants. Il faut en particulier se donner les moyens de :

     mesurer individuellement l’échange de compétences et de services,

     éliminer les craintes du " demandeur ",

     stopper immédiatement les réactions négatives,

     focaliser les récompenses sur les résultats d’équipe.

    Mesurer individuellement l’échange de compétences et de services implique de compter, même grossièrement sur un tableau mural ou sur une feuille de papier, le temps passé par une personne experte dans un domaine à transmettre son expertise aux autres. Ce temps lui sera réaffecté globalement sur le planning.

    Dans le cas où cette pratique n’est pas mise en œuvre, les meilleurs éléments prennent du retard dans leur tâche pour aider les autres et, par la suite, ils en viennent à refuser leur concours afin de ne pas finir par être pénalisés. Cette habitude prise, son application ne coûte rien et peut rapporter gros en terme de suppression des temps de recherche et d’élimination des travaux en double. L’homogénéisation des procédures et la réduction de la taille de l’application sont d’autres avantages secondaires.

    Des ressources à temps plein

    Dans un projet RAD, les membres de l’équipe de développement sont obligatoirement engagés à cent pour cent.

    Les ressources ne disposant pas de cette disponibilité peuvent participer au projet à divers titres, mais non comme membres du SWAT. Sur le plan informatique, ce type d’engagement partiel s’applique en général à des ressources internes engagées sur d’autres projets ou dans des activités d’exploitation. Leur expérience des aspects fonctionnels ou organisationnels les rend détenteurs de connaissances utiles, aussi peuvent-ils être sollicités ponctuellement à titre d’experts du domaine concerné.

    Durant les phases de Cadrage et de Design, les ressources à temps partiel peuvent être déléguées au support de la maîtrise d’ouvrage pour faciliter l’expression des besoins et les validations. Durant la Construction, il est souhaitable qu’elles assurent les vérifications qualitatives, fonctionnelles et techniques de l’application. Après la livraison, ces ressources disposent de connaissances permettant la maintenance applicative et corrective. Leur mission peut alors s’exprimer dans le cadre d’une équipe d’assistance technique clientèle. La notion de client a dans ce contexte le sens d’utilisateur du produit.

    Une communication externe " facilitée "

    La communication du SWAT se base sur les publications d’avancement et surtout sur la présentation du travail réalisé lors des focus de visibilité et de validation.

    La communication externe est considérée comme un facteur additionnel de réussite. Un organe de presse, même sommaire, est régulièrement publié. Pour un petit projet, une ou deux pages publiées une ou deux fois par mois, en fonction de la durée du projet, sont suffisantes. A travers quelques lignes, graphiques ou dessins, le projet prend vie, et les futurs utilisateurs se l’approprient. Surtout lorsque, trop nombreux, ils ne peuvent pas tous participer aux spécifications.

    La publication régulière est aussi synonyme de bonne santé, c’est-à-dire d’avancement. Il faut d’emblée exclure toute langue de bois de ce type de communication. Sinon, la plupart des gens ne sont pas dupes, et, très rapidement, c’est toute l’autorité qui est sapée à travers le mensonge. Les sujets généraux doivent être traités sous un angle humoristique. Ainsi, seront rappelés les dates importantes du projet ainsi que les événements non moins importants de la vie des participants. L’arrivée de nouveaux membres ou de nouveaux matériels (attendus parfois depuis trop longtemps) peut ainsi faire l’objet d’une célébration spéciale.

    Tout est bon pour promouvoir l’intérêt et l’engagement. Une entreprise doit vivre au rythme de ses projets. Lorsque l’on réussit, on peut tout se permettre, y compris de ne pas sembler trop sérieux . Néanmoins, la réussite doit toujours demeurer modeste, car elle nécessite en général la collaboration de toute l’organisation qui doit " supporter " le mode projet qu’elle implique. Un rejet ou un frein du reste de l’organisation doit être évité à tout prix. Le meilleur moyen pour cela reste le partage de la satisfaction élargi au plus grand nombre possible.

    Fanatiques de la performance

    La démocratie dans un SWAT s’exprime par une direction collégiale étendue à toute l’équipe. Une décision prise, son exécution est immédiate, et, comme l’équipe entière a participé au choix, aucune remise en question personnelle n’est admise.

    Cet engagement implique la constitution préalable d’une vraie équipe de développement rapide, c’est-à-dire composée d’informaticiens expérimentés, maîtrisant la méthode et soucieux du succès de leur mission. Si les membres de l’équipe ne maîtrisent pas ces techniques, une coordination réduite exclusivement aux membres expérimentés est préférable. Dans ce cas, les débutants assistent aux prises de décision sans pouvoir les influencer autrement que par la formulation de conseils (toujours bons à prendre). Les éléments les plus jeunes ont parfois des réponses techniques plus récentes.

    Après plusieurs projets RAD, les choix généraux de développement sont acquis par tous, seules les décisions spécifiques au projet nécessitent une séance d’approbation. Dans un groupe, la bonne foi et la logique président à chaque décision. Dans le cas où l’esprit du SWAT est dénaturé d’une manière ou d’une autre, il est préférable de demander sa mutation. Laisser la situation dégénérer par faiblesse (crainte de perte du contrat par exemple), se termine toujours mal, et il est ensuite trop tard pour dégager sa responsabilité. A l’inverse, participer à l’action d’une équipe de fanatiques de la performance et de la réussite de projets est la plus belle chose qui puisse arriver à un développeur.

    En 1982, je m’établis en Amérique du Nord (c’est de ce continent que proviennent nos matériels et nos logiciels …), et je commençai à saisir l’immense différence de philosophie qui guide l’action du Français et celle du Nord-américain. Le Français se tourmente et s’empêtre dans une vaine recherche de conceptualisation alors que le Nord-Américain se contente de réaliser ce qu’il croit possible. " Just do it ", telle est sa devise. Le RAD et le mouvement " Agile " se consacrent à l’essentiel et offrent la possibilité d’atteindre cette puissance simplificatrice, du moins en ce qui concerne le développement d’applications. Alors tentons de simplifier, et dans la limite de notre action, prenons pour devise du SWAT : " Just RAD it ".

    " L'esprit d'équipe…
    c'est des mecs qui sont une équipe,
    ils ont un esprit,
    alors, ils le partagent ... "

    Coluche


    Liens connexes

  • Wave Management et mobilisation des équipes

    Suite et compléments publiés dans l'ouvrage

    Systèmes d'information et processus Agiles
    Hermès Science Publication, 3 juillet 2003

    Systèmes d’information et processus Agiles a pour objectif de former les ressources (maîtrise d'ouvrage comme maîtrise d'œuvre), engagées dans un projet d’organisation et/ou de système d’information.
    Systèmes d’information et processus Agiles décrit d'abord les aspects stratégiques de l'Agilité puis en détaille les concepts opérationnels. Il s'adresse aux dirigeants et à tous les cadres de l'organisation, dont évidemment, les DSI et chefs de projets "informatiques" ou "utilisateurs".

    Outil de compréhension de l'agilité organisationnelle et support de sa mise en œuvre technique, l'ouvrage afin d'offrir une réponse appropriée aux intérêts de chaque acteur du projet, est organisé en 3 sections :

  • Organisation et Urbanisation
  • Communications et ressources humaines
  • Agilité en conduite de projet

  • www.RAD.fr ® © Jean-Pierre Vickoff